Miriam

Programa de liderazgo de sistemas complejos

En todo caos hay cierto orden.

Ser capaces de identificar los patrones que emergen de la complejidad y el cambio permiten tomar las decisiones más adecuadas y actuar de manera eficiente en cada momento.

Hemos diseñado una serie de labs para trabajar los desafíos que surgen de la complejidad y el cambio. La serie muestra varios métodos y metodologías diseñados por Glenda Eoyang y Royce Holladay del Human Systems Dynamics Institute. Todos ellos muestran cómo la acción adaptativa, la indagación y la lógica de patrones te pueden ayudar a gestionar problemas que pueden parecer irresolubles y a prosperar en un futuro incierto.

Son cinco labs, cada uno de los cuales se realizará con una cadencia mensual en 2 días -martes y jueves-, 3h cada día de 17.00-20.00h (hora Barcelona).

Si te registras aprenderás a:

1. Vivir en la incertidumbre - 20 y 22 de septiembre 2022
2. Liderar en complejidad - 18 y 20 de octubre 2022
3. Gestionar cambios dinámicos 15 y 17 de noviembre 2022
4. Facilitar el diálogo constructivo 13 y 15 de diciembre 2022
5. Crear comunidad 17 y 19 de enero 2023

En cada uno de estos labs vas a:

• Aprender métodos y metodologías de HSD para desarrollar capacidad adaptativa y liderar en complejidad
• Encontrar maneras de lidiar con la incertidumbre y aumentar tu resiliencia
• Afrontar la complejidad desde una perspectiva y actitud diferente y más productiva
• Dar sentido al caos y la confusión
• Elegir la acción más apropiada para transformar la turbulencia e incertidumbre en posibilidades y oportunidades

Toda la serie ha sido diseñada teniendo en cuenta tus intereses:

• Puedes asistir a cualquier módulo individual O BIEN obtener un módulo gratis si te registras a la serie completa
• Recibirás las grabaciones de las sesiones para poder revisarlos en un futuro
• Y, si traes a tu equipo, recibirás un descuento grupal y podrás crear capacidad de adaptación sistémica para un cambio complejo.

by Miriam

¿Eres ágil o frágil?

Hoy os quiero dejar un poema de Nacha Guevara que expresa muy elegantemente cómo debemos ser y estar en momentos de incertidumbre como los que estamos viviendo.

ES TIEMPO DE PALMERAS

“Las palmeras durante los huracanes son flexibles…
se doblan, se doblan muchísimo,
parece que ya no van a resistir más y, sin embargo,
cuando la tormenta pasa se elevan
y siguen estando casi intactas.

Además, han tenido la inteligencia de abrir sus hojas.
No son hojas cerradas, son hojas abiertas
para que el viento pueda pasar por medio
y les permita resistir más esas tormentas.

A nosotras, a las generaciones pasadas,
nos enseñaron que había que ser como el roble, inflexible, duro,
se parte, pero no de dobla.

Ahora es todo lo contrario,
es tiempo de saber ser flexible, de saber fluir con lo que viene.
Y ser flexible no quiere decir ser débil.
Ser flexible quiere decir ser inteligente y
saber adaptarse al momento que la vida nos pone por delante.

Así que, seamos como las palmeras,
seamos flexibles en esta y otras tormentas
para, después, poder elevarnos
y ser personas tan o más hermosas que antes
porque, la verdad es que, después de la tormenta
una persona puede volver más bella y más fuerte.

Recordad, tiempo de ser como las palmeras.”

Es tiempo de #indagación

Lo que nos ha servido en el pasado ya no es útil
No tenemos respuestas para todo.
Solo la capacidad de mantenernos atentas, observar lo que emerge,
explorar qué impacto tiene, qué posibilidades surgen
y elegir la acción más oportuna en este preciso momento

Como todos los JUEVES a las 16.30h (hora BCN)
os esperamos mañana en el espacio de indagación
SOLO 20 min

¡Es gratuito!

#motivatebuildgrow #complejidad #preguntaspoderosas

Crédito de la foto: desconocido. Si alguien lo sabe, me lo decís para incluirlo.

by Miriam

¿Pueden las habilidades de liderazgo llevar a los profesionales sanitarios e investigadores a otro nivel?

En el último año, la pandemia ha puesto al mundo entero en manos de la ciencia. Investigadorxs, científicxs y médicxs de múltiples disciplinas y especialidades se han visto abocados a trabajar conjuntamente para combatir la mayor amenaza sanitaria mundial desde “la gripe española” hace un siglo. Han sido protagonistas asesorando a los líderes mundiales sobre qué hacer, cómo prevenir y cuándo y cómo actuar para mitigar los efectos de un virus que se “coló” en nuestras vidas sin previo aviso.

A nivel técnico, la ciencia ha demostrado una vez más su robustez y la fortaleza de actuar todxs a una, de unir fuerzas a nivel transnacional, del sector público-privado y de distintas disciplinas como entes generadores de conocimiento para identificar el patógeno, secuenciar el virus y producir una vacuna efectiva en un tiempo récord.

No es la primera vez. Lo mismo ocurrió con la secuenciación del genoma humano.

No hay duda de que la investigación y la medicina están hoy en día más evolucionadas que nunca.

Sin embargo, la pandemia también ha puesto de manifiesto dificultades de la comunidad científica a la hora alinearse para asesorar, comunicar, influir y transmitir mensajes claros. Hemos visto que gestionar la incertidumbre no es una tarea sencilla y esto es más acusado si cabe en los investigadores, pues por naturaleza toman decisiones basadas en conocimiento y evidencias previas.

¿Qué ha fallado?

Hay varias razones por las que las habilidades de liderazgo podrían ayudar a científicxs e investigadorxs, no solo a progresar en sus carreras profesionales, sino a tener un mayor impacto en la sociedad:

En primer lugar, es importante que lxs científicxs entiendan el impacto de su comportamiento en lxs demás.

Deben entender que son referentes no solo en su entorno de trabajo, el laboratorio, sino para la sociedad en general. Y esto conlleva una responsabilidad. No es inusual que un/a Investigador/a Principal se deje llevar por la presión de la necesidad de publicaciones o la falta de recursos.

"La formación en habilidades de liderazgo puede proporcionar herramientas para desarrollar autoconocimiento, habilidades interpersonales, resiliencia y adaptabilidad"[1]

Tener un mayor conocimiento de sí mismxs, sus valores, sus fortalezas y sus creencias, y a la vez desarrollar resiliencia ayuda, y mucho, a mejorar el clima laboral y a impulsar considerablemente la carrera de un/a científicx.

Lxs científicxs no deben perder de vista que lideran equipos.

La investigación necesita cada vez más de numerosxs expertxs en distintas disciplinas con todo lo que ello conlleva de complejidad al gestionar la diversidad. Es relativamente frecuente ver las dificultades de entendimiento entre investigadorxs básicxs y clínicxs, o entre científicxs de distintas áreas de conocimiento, o entre personas de distintos ámbitos geográficos con distintas culturas. Como en cualquier equipo, estas diferencias pueden generar conflictos, falta de compromiso e implicación, poca cohesión o déficit de comunicación entre otros.

“Los equipos de investigadorxs son mejores cuando incluyen la diversidad de distintas formas de pensar”[2]

La capacitación formal de liderazgo sobre cómo gestionar los equipos y manejar los conflictos mejoraría el compromiso del equipo e impactaría positivamente en la productividad.

Y por último, pero no por ello menos importante, lxs científicxs necesitan influir.

Ya sea buscando subvenciones, convenciendo a diversas partes interesadas de una idea, colaborando con la industria, transfiriendo la investigación a un negocio o comunicando ideas al público en general, lxs científicxs necesitan ser capaces de influir en lxs demás. Significa persuadir e inspirar para conseguir el compromiso de las personas, pero no con argumentos vacíos.

"Se necesitan líderes científicxs que impulsen la integración del conocimiento generado de la investigación en el mundo de manera que la ciencia tenga una posición más influyente que permita ayudar a cambiar el mundo para mejor".[3]

Lxs líderes científicxs necesitan crear una visión convincente, hacer que otrxs crean en ella e inspirar a los demás a emprender el camino hacia la consecución de la meta, todxs juntxs y alineados. Solo así podrán generar nuevos conocimientos para mejorar la vida de la sociedad. Esta es, probablemente, una de las habilidades de liderazgo más importantes requeridas por lxs científicxs y puede marcar una diferencia sustancial.

La buena noticia: todas estas habilidades se pueden entrenar y conseguir.

1. Brookes R., Wong B. & Ho S. (2017) Why scientists should have leadership skills. American Science
2. Leiserson CE & McVinney C. (2015) Science professors need leadership training. Nature 279-81
3. Pozenel M. (2018) The importance of leadership skills in the scientific workforce. American Chemical Society

by Miriam

Pese a los obstáculos de la desigualdad de género, las mujeres y niñas brillan en la ciencia

Este es el titular de un artículo publicado por Naciones Unidas hoy, Dia mundial de la niña y la mujer en la ciencia.

Sin embargo, siguen sin brillar.

Me pregunto si no debería decir:

... pueden brillar

...están capacitadas para brillar

...deben brillar!

Todavía queda mucho trecho por recorrer en términos de igualar al número de varones en:

• mujeres licenciadas y que se dedican a la ciencia
• la posibilidad de aparecer en revistas de prestigio
• el salario y el monte de las becas
• oportunidades de empleo y retención de talento
• el proceso de revisión y participación en congresos
• el acceso a financiación
• oportunidades de carrera profesional y ascenso laboral
• reconocimiento de los méritos

Y, ante todo INCLUSIÓN

Tener, no solo presencia, sino REPRESENTACIÓN en todos los ámbitos de la ciencia:  social, investigación, académico y empresarial.

Velemos todos los días del año por una mayor EQUIDAD de trabajo, contratación y promoción, evaluación, formación y remuneración sin discriminación.

Ver 👇https://news.un.org/es/story/2021/02/1487952

by Miriam

¿Capacita la formación científica para el éxito?

¡Por fin llegó el momento! Llevas muchos años investigando, trabajando duro, has acumulado mucha experiencia y conocimiento, y tienes un prestigio reconocido en tu campo.

Llega el momento en el que tienes la oportunidad de liderar tu propio laboratorio, tu equipo. Y la perspectiva te entusiasma. ¡Es lo que siempre has deseado!

Vas a poder profundizar y ampliar esa línea de investigación por la que has apostado tantos años.

Crees que estás preparadx y ya sabes todo lo que debes saber para enfrentarte a este nuevo reto… Pero algo falla, no es tan fácil como imaginabas.

"Como investigadores, estamos capacitadxs para trabajar dentro de un marco racional y metódico. Pero cuando se trata de dirigir nuestros laboratorios y gestionar personas, tenemos que confiar en nuestro instinto, el limitado know-how de la tutoría que hemos hecho a algunos estudiantes, o las enseñanzas de nuestros mentores. A menudo podemos sentirnos mal preparadxs. Empezar un laboratorio académico es como lanzar una pequeña empresa.” [1]

Pero, realmente ¿prepara la formación científica para el éxito?

Según una encuesta reciente que incluye a más de 3.200 científicos, la falta de capacitación en la gestión del laboratorio y del personal es uno de los factores que más contribuye a que una cultura de laboratorio sea poco saludable. Alrededor del 15% de lxs investigadorxs jóvenes describen sus laboratorios como "estresantes", "tensos" y "tóxicos". Uno de los problemas más alarmantes en estos entornos es la violación de la integridad de la investigación (plagio, falsificación o fraude).[2] La misma encuesta encontró una correlación directa entre la "descripción de una atmósfera positiva" del laboratorio y la capacidad de producir investigación de buena calidad, y el cumplimiento y adherencia a buenas prácticas científicas.

Las responsabilidades asociadas a la gestión de equipos y a la dirección de un laboratorio implican desafíos para los que lxs investigadorxs no han sido capacitados. Tratar con compañeros de trabajo difíciles, crear el entorno para que el equipo esté motivado, mantener discusiones centradas en el problema y no en la persona, proporcionar retroalimentación neutral, enfocada y oportuna no siempre es fácil.

Además, uno de los mayores problemas cuando expertos de reconocido prestigio ocupan posiciones de liderazgo, es que desarrollan el “síndrome del impostor”. Piensan: “no soy competente porque esto requiere unas habilidades nuevas que no son las que me han hecho llegar hasta aquí”. La ciencia se basa en el rigor, la estructura, el análisis, la evidencia, y lxs investigadorxs se sienten incómodxs cuando tienen que lidiar con la ambigüedad y la incertidumbre que conlleva la gestión de personas. Como especialistas, estáin acostumbradxs a trabajar con protocolos y procedimientos y esperan unos resultados determinados. Pero como líderes, ya no realizan las tareas de su especialidad, sino que ayudan a otras personas a hacerlo, y esto no es tarea fácil. Pueden tener tendencia a hacerlo ellxs mismxs directamente o a supervisar demasiado aportando sus propias ideas limitando su autonomía y crecimiento. O quizás se sienten amenazados por algún investigador brillante y boicotean inconscientemente su progreso. O tienen una mente excesivamente centrada en “la verdad única y demostrable” y no admite distintos puntos de vista.[3]

La gestión de laboratorio y la formación de liderazgo es una de las brechas identificadas tanto por lxs directorxs (60%) como por lxs investigadorxs (40%). Y casi el 50% de lxs investigadorxs de la encuesta solicitan formación específica en desarrollo de habilidades transversales.

En este contexto, algunas instituciones de investigación y universidades están diseñando programas de formación en liderazgo y gestión de equipos.[3] Sin embargo, esto no es todavía una práctica global y bien implementada a pesar de las inversiones multimillonarias que dedican para desarrollar y equipar a los investigadores a nivel técnico. Debería ser, también, una prioridad invertir seriamente, no solo en habilidades de liderazgo, sino en crear una cultura que las promoviera, y debería considerarse como un aspecto más en la carrera profesional de los investigadores en beneficio del buen progreso y la calidad de la ciencia.

1. Seeliger, J. C. (2012). Scientists must be taught to manage. Nature, 483:511.
2. Van Noorden, R. (2018). Leadership problems in the Lab. Nature, 557:294-6.
3. Kwok, R. (2018). Learn to lead. Nature, 557:457-9.

by Miriam

“Pienso, luego existo”, el error de Descartes

La Edad Media se caracterizó por la magia, el fanatismo y la superstición. Como contraposición, Descartes, padre de la filosofía de la Edad Moderna, aporta una nueva manera de afrontar la vida basada en la razón, abogando por una estructura y metodología analítica como base del conocimiento humano que han regido la ciencia basada en la evidencia hasta hoy en día.

Pero, ¿somos racionales los seres humanos?

Muchxs científicxs no perciben la relevancia ni valoran las habilidades de liderazgo.

Lxs investigadorxs suponen la expresión máxima del empirismo. Son por naturaleza escépticos y tienden a pensar que las habilidades blandas son pseudociencia y no deben tomarse en serio. A menudo piensan que cualquier habilidad de liderazgo que se requiera, se puede adquirir en el día a día. Desde su perspectiva racional, no se dan cuenta de que los humanos somos impredecibles y emocionales.

Sin embargo, éste no es el único desafío con el que se enfrenta la comunidad científica en relación con la formación de liderazgo a lxs investigadorxs.

La cultura académica no apoya el desarrollo del liderazgo.

La formación en liderazgo por sí sola no es suficiente. Es importante que se le dé la relevancia necesaria desde las más altas esferas y se integre en todos los aspectos de la vida académica. Las instituciones deben apoyar y recompensar el liderazgo, entendiendo que el pensamiento y las relaciones interpersonales implican a las emociones, y que éstas envuelven al trabajo en equipo. Las relaciones interpersonales de calidad son esenciales para el trabajo en equipo y deben respetar la diversidad de pensamiento si desean inspirar creatividad.[2] Los jefes de equipo deben ser inclusivos, promover el diálogo, la toma de decisiones, la autonomía y la colegialidad. Las estructuras institucionales deben proporcionar a los profesores oportunidades significativas para aprender a establecer la visión y la planificación estratégica y la financiera.[3, 4]

La falta de recursos económicos es también un gran obstáculo que dificulta poder asumir el coste de programas de formación.

La investigación es muy costosa y los recursos escasos, por lo que lxs investigadorxs e instituciones se enfrentan a dificultades económicas para mantener sus actividades. El dilema entre invertir en formación en habilidades transferibles frente a experimentos o infraestructuras favorece a este último, ya que el impacto de la formación no se puede ver a corto plazo y es difícil de medir.[3]

Es por eso por lo que pocas universidades y centros de investigación están incluyendo la formación en habilidades de liderazgo a su personal. Estas habilidades les permitirían superar los desafíos a los que se enfrentan, mejorar su rendimiento y alcanzar mayores logros.[2]

Sin embargo, las cosas están cambiando y hay más conciencia y aprecio por la necesidad de habilidades de liderazgo. Lxs científicxs de carrera, tanto en la academia como en el sector privado, están tomando conciencia de que es esencial que se les capacite para seguir evolucionando como líderes y modelos a seguir. Muchas instituciones han comenzado a abordar esta deficiencia proporcionando programas de gestión y capacitación de liderazgo. Mi experiencia con clientes en centros de investigación y universidades lo confirma.

Y, volviendo a Descartes y a la creencia de que la mente existe de forma independiente del cuerpo dando lugar a su aforismo: “Pienso… luego existo”.

Damasio nos demuestra que el orden es precisamente el contrario: primero existimos, tenemos emociones y sentimientos, y después pensamos. Esto es: “Existo, me emociono, siento y –luego– pienso”.[1]

Esto explica porqué son necesarias habilidades distintas a las científicas para gestionar personas y la relevancia de éstas para la buena consecución de la ciencia.

1. Damasio A. (2018) El error de Descartes: La emoción, la razón y el cerebro humano. Editorial Planeta. 2018. [Primera Edición 1994]
2. Leiserson, C. E., & McVinney, C. (2015). Science professors need leadership training. Nature , 523, 279–281.
3. Barden, D. M., & Curry, J. (2013). Faculty members can lead but, will they? The chronicle of higher education.
4. Bennett, L. M., Gadlin, H., & Levine-Finley, S. (2010). Collaboration & Team Science: A Field Guide. Obtenido de National Institutes of Health.

by Miriam

Hay que APRENDER… DESAPRENDER… REAPRENDER constantemente

Los cambios cuestan, por pequeños que sean

Hay que APRENDER… DESAPRENDER… REAPRENDER constantemente

Este vídeo me resulta muy inspirador. Me hace ver la vulnerabilidad como una oportunidad.

¿Quién no ha sufrido la frustración y la irritabilidad que provocan los cambios?
¿A quién no le cuesta cambiar rutinas?
Los hábitos son comportamientos adquiridos que, a base de repetirlos, hemos automatizado. Se crean circuitos neuronales que vamos reforzando con la práctica hasta que se activan de manera inconsciente.
La buena noticia es que, si queremos, podemos cambiar estos patrones neuronales aprendidos (neuroplasticidad).

Las principales barreras para el cambio son:
❌ Nuestros pensamientos – Negatividad, frustración
❌ Nuestras emociones – Apegos, resistencias
❌ Nuestras creencias limitantes – sesgos cognitivos, impotencia
¿Cómo conseguirlo?
✔ Vincularlo a nuestro propósito. Si el cambio es voluntario nuestra motivación es mayor
✔ Reinterpretar la situación para ver la oportunidad
✔ Estar muy conscientes para no caer en la rutina
✔ INSISTIR, RESISTIR, PERSISTIR...PERO NUNCA DESISTIR

Yo me he enfrentado a estos retos y he aprendido lo que se necesita para cambiar, crecer y tener éxito.
El cambio es difícil y requiere esfuerzo y coraje. Acompañado es más fácil. Si quieres, puedo ayudarte.

@smartereveryday
#MotivateBuildGrow #cambio #personaldevelopment #coaching

by Miriam

Liderazgo: ese gran reto

“El liderazgo es el arte de hacer que los demás hagan lo que tú quieres hacer porque ellos quieren hacerlo”

Dwight D. Eisenhower

Conseguir “mover” a la gente a que se alinee con lo que es necesario para tus deseos no es tarea fácil, para nada…

…a no ser que consigas que sean también SUS deseos.

El liderazgo debe abordarse de una manera multidimensional de manera que todos los estilos y aproximaciones se sientan representadas y a la vez permita que todo el mundo pueda ser líder, independientemente de su rol o título.

Hay varios modelos de liderazgo, todos ellos muy útiles. En este post me voy a centrar en el modelo de Liderazgo Situacional (Modelo Hersey – Blanchard).  Este modelo permite a lxs líderes ajustar su comportamiento a las necesidades de desempeño de las personas o el equipo[1]. Permite identificar cómo deben ser las relaciones interpersonales en función de las características de cada individuo para poder actuar de manera efectiva para influir y motivar a las personas.

Tiene en cuenta por un lado la disposición, el deseo de superación, la voluntad para aceptar responsabilidades de los miembros del equipo -eje: conducta de relación-, y por otro lado la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas que cada cual tiene que desempeñar -eje: conducta de tareas.

Así pues se definen 4 estilos de liderazgo:

E1- Estilo de liderazgo directivo. Suele ser útil cuando se está liderando a personas que no están familiarizadas o capacitadas con la tarea a desempeñar y se sienten inseguras para tomar decisiones, por ejemplo recién contratadas. En estas situaciones, el líder debe dar instrucciones específicas y hacer supervisión continua.

E2 - Estilo de liderazgo persuasivo. Se aplica en situaciones en las que las personas no están plenamente capacitadas todavía o no tienen autonomía propia todavía pero muestran iniciativa y predisposición. El líder toma las decisiones, pero las explica aportando información para clarificar y convencer.

E3 - Estilo de liderazgo participativo. Es útil cuando las personas están plenamente capacitadas para desempeñar las tareas pero necesitan validación de sus decisiones o soporte más allá de lo que está en su ámbito de influencia. Es la típica situación en que hay que hacer “brainstorming”, compartir ideas, discutir y colaborar para tomar la mejor decisión. Desde esta posición el líder actúa de soporte a servicio de lo que el equipo necesite.

E4 - Estilo de liderazgo delegativo. Es útil cuando las personas están plenamente capacitadas y tienen claros los objetivos y las expectativas, saben lo que tienen que hacer y pueden trabajar con plena autonomía. Las decisiones son tomadas por cada miembro del equipo por lo que el/la líder interviene poco, observa y monitoriza sin intervenir ni interferir.

Habitualmente hay un estilo en el que nos sentimos más cómodxs, pero el buen líder debe ser capaz de percibir las necesidades del equipo y cada uno de sus individuos y adaptarse si no quiere correr el riesgo de desmotivarlxs.

Por ejemplo, usar un estilo directivo en personas o equipos E4 es propio de líderes a los que les cuesta delegar o hacen “micromanagement”. Se percibe como falta de confianza y genera frustración y desmotivación, disminuyendo la proactividad, iniciativa y responsabilidad de los empleados.

O, usar un estilo participativo en empleados que todavía no están capacitados ni dispuestos para poder tomar decisiones puede generar inseguridad por no estar a la altura de las expectativas que presupone se le está exigiendo.

Para poder identificar cuál es el estilo de liderazgo adecuado es importante que el líder tenga un alto grado de autoconocimiento y sea consciente en cada momento de lo que ocurre a su alrededor, prestando atención a todas las señales que puedan aportar algún tipo de información.

[1] The center for Leadership Studies. The global home for situational leadership.

by Miriam