¡Por fin llegó el momento! Llevas muchos años investigando, trabajando duro, has acumulado mucha experiencia y conocimiento, y tienes un prestigio reconocido en tu campo.
Llega el momento en el que tienes la oportunidad de liderar tu propio laboratorio, tu equipo. Y la perspectiva te entusiasma. ¡Es lo que siempre has deseado!
Vas a poder profundizar y ampliar esa línea de investigación por la que has apostado tantos años.
Crees que estás preparadx y ya sabes todo lo que debes saber para enfrentarte a este nuevo reto… Pero algo falla, no es tan fácil como imaginabas.
«Como investigadores, estamos capacitadxs para trabajar dentro de un marco racional y metódico. Pero cuando se trata de dirigir nuestros laboratorios y gestionar personas, tenemos que confiar en nuestro instinto, el limitado know-how de la tutoría que hemos hecho a algunos estudiantes, o las enseñanzas de nuestros mentores. A menudo podemos sentirnos mal preparadxs. Empezar un laboratorio académico es como lanzar una pequeña empresa.” [1]
Pero, realmente ¿prepara la formación científica para el éxito?
Según una encuesta reciente que incluye a más de 3.200 científicos, la falta de capacitación en la gestión del laboratorio y del personal es uno de los factores que más contribuye a que una cultura de laboratorio sea poco saludable. Alrededor del 15% de lxs investigadorxs jóvenes describen sus laboratorios como «estresantes», «tensos» y «tóxicos». Uno de los problemas más alarmantes en estos entornos es la violación de la integridad de la investigación (plagio, falsificación o fraude).[2] La misma encuesta encontró una correlación directa entre la «descripción de una atmósfera positiva» del laboratorio y la capacidad de producir investigación de buena calidad, y el cumplimiento y adherencia a buenas prácticas científicas.
Las responsabilidades asociadas a la gestión de equipos y a la dirección de un laboratorio implican desafíos para los que lxs investigadorxs no han sido capacitados. Tratar con compañeros de trabajo difíciles, crear el entorno para que el equipo esté motivado, mantener discusiones centradas en el problema y no en la persona, proporcionar retroalimentación neutral, enfocada y oportuna no siempre es fácil.
Además, uno de los mayores problemas cuando expertos de reconocido prestigio ocupan posiciones de liderazgo, es que desarrollan el “síndrome del impostor”. Piensan: “no soy competente porque esto requiere unas habilidades nuevas que no son las que me han hecho llegar hasta aquí”. La ciencia se basa en el rigor, la estructura, el análisis, la evidencia, y lxs investigadorxs se sienten incómodxs cuando tienen que lidiar con la ambigüedad y la incertidumbre que conlleva la gestión de personas. Como especialistas, estáin acostumbradxs a trabajar con protocolos y procedimientos y esperan unos resultados determinados. Pero como líderes, ya no realizan las tareas de su especialidad, sino que ayudan a otras personas a hacerlo, y esto no es tarea fácil. Pueden tener tendencia a hacerlo ellxs mismxs directamente o a supervisar demasiado aportando sus propias ideas limitando su autonomía y crecimiento. O quizás se sienten amenazados por algún investigador brillante y boicotean inconscientemente su progreso. O tienen una mente excesivamente centrada en “la verdad única y demostrable” y no admite distintos puntos de vista.[3]
La gestión de laboratorio y la formación de liderazgo es una de las brechas identificadas tanto por lxs directorxs (60%) como por lxs investigadorxs (40%). Y casi el 50% de lxs investigadorxs de la encuesta solicitan formación específica en desarrollo de habilidades transversales.
En este contexto, algunas instituciones de investigación y universidades están diseñando programas de formación en liderazgo y gestión de equipos.[3] Sin embargo, esto no es todavía una práctica global y bien implementada a pesar de las inversiones multimillonarias que dedican para desarrollar y equipar a los investigadores a nivel técnico. Debería ser, también, una prioridad invertir seriamente, no solo en habilidades de liderazgo, sino en crear una cultura que las promoviera, y debería considerarse como un aspecto más en la carrera profesional de los investigadores en beneficio del buen progreso y la calidad de la ciencia.
- Seeliger, J. C. (2012). Scientists must be taught to manage. Nature, 483:511.
- Van Noorden, R. (2018). Leadership problems in the Lab. Nature, 557:294-6.
- Kwok, R. (2018). Learn to lead. Nature, 557:457-9.